115 - Vårdens största utmaning - få allt att hänga ihop

HL
Vi är tillbaka, som när jag längtat efter den här, vad skrattar du åt Anna Granevärn, var det fel början?

AG
Nej, jag tyckte den var så härligt positivt.

HL
Ja, jag kände det, det slog mig just nu att jag skulle kunna vara det idag. Vi är alltså tillbaka, jag förstår att ni har längtat efter oss. Jag, Håkan Lundqvist, programledare i den här podcasten som heter Vårdens utveckling i region Jämtland, Härjedalen. Och Anna är ju Anna Granevärn. Hälso- och sjukvårdsdirektör.

AG
Precis, och där var det ju lite lätt att felhöra vad du sa, för det lät nästan som Vårens utveckling.

HL
Sade jag? Var jag så slarvig med uttrycket, Vårdens utveckling ska jag vara.

AG
Jag lyssnade lite selektivt kanske.

HL
Ja, det kanske du gjorde. Men en sådan här fin vårdag skulle det kunna vara Vårens utveckling.

Men det är inte det vi ska pyssla med, inte nu i alla fall. Kanske mot slutet, vi får se. Anna Sjövall är här också. Enhetschef på Staben nära vård.

AS

Ja, precis.

HL
Jag slås alltid av att det är så många härliga titlar inom sjukvården.

AS
Ja, eller hur?

HL
De är långa och de är precisa. Och därför är Kristian här idag också som är ortoped.

KS
Det stämmer.

HL
Ja, men just nu är du föräldraledig också.

KS
Ja, man får försöka få det bästa av två världar ibland.

HL
Ja, vad roligt. Och hur vet jag det? Jo, för att jag har pratat lite grann med Kristian innan vi började spela in. Men du jobbar också inte bara som läkare, för just nu så är du inblandat i ett speciellt projekt som vi ska ha lite snack om.

KS
Ja. Jag är ju ansvarig för införandet av produktions- och kapacitetsplaneringen i Region Jämtland Härjedalen.

HL
Ja. Jag har en förkortning här som heter PKS.

KS
Ja. produktion och kapacitetsstyrning.

HL
Det låter omständligt och krångligt. För gemene man, om man säger så.

KS
Ja, det är väl som mycket annat att man kan göra det precis hur krångligt man vill.

HL
Ja. Och då valde ni det.

KS
Ja. Ja, exakt.

HL
Vad skönt. Men vad är det för någonting då om man ska koka ner det lite grann?

KS
Egentligen är det ju inget nytt. Det är väl möjligen ett lite nyare förhållningssätt till våra ständiga utmaningar i sjukvården. Att försöka få resurserna att räcka till. Genom åren har det ju gjorts många satsningar. Vi har pratat Lean, vi har pratat New Public Management. Massa olika koncept som alla egentligen syftar till att försöka få ihop vårdens alla pusselbitar till en helhet. Produktions- och kapacitetsstyrning är ju en syn på detta. Där vi försöker hitta de här pusselbitarna som passar ihop för att i slutändan minska alla slöserier. Få en kontroll på vad gör vi?

HL
Anna, jag misstänker att du ibland kan känna det lite svårt att få en helhetsbild över vad hela verksamheterna håller på med och hur mycket det är.

AG
Jättesvårt.

KS
Det är ju ett av målen här på något sätt att försöka koka ihop den här soppan så att det blir en helhet som alla egentligen, oavsett om du jobbar som undersköterska eller hälso- och sjukvårdsdirektör eller någonting däremellan, att kunna se hur ligger vi till, hur mycket vård gör vi, producerar vi, hur hjälper vi patienterna, hur ser väntetiden ut, hur ser väntelistan ut, vad kan jag göra för att göra skillnad i det här pusslet?

HL
Pusslet kan man jämföra med att i stället för att ha ett pussel som innefattar 10 000 bitar så vet vi att samma bild kan ges med kanske 9 000 bitar eller till och med 8. Ja. Är du med vad jag menar? Några bitar ska kunna tas bort eller skruvas på?

KS
I det här fallet så tänker jag mig kanske mer pusslet så som att vi vet att vi behöver ha det. Med väldigt mycket olika typer av information. Vi behöver veta hur många patienter som väntar, vi behöver veta hur många av de patienterna som vi kan ta hand om på en given tid eller på en given period, i mottagning. Vi behöver veta en annan pusselbit, hur många jobbar på den mottagningen, vi behöver veta hur de jobbar. Och det är de här delarna som vi i slutändan vill få passa ihop.

Vi har lokalerna, utrustningen på plats, när personalen är där och patienten är villig att komma. Jag är fullt övertygad om att alla medarbetarna på sjukhuset eller i regionen idag dagligen upplever olika typer av slöserier, oftast av tid.
Jag sitter och väntar. Jag kan inte kalla patienten för att den inte gjort den här undersökningen eller vad det nu är. Och i den teoretiska världen så är det ju alla de här slöserierna som vi kan minimera och fila bort. Så att det blir väldigt enkelt och tydligt, framför allt kanske för patienten, att när jag får min remiss till kirurgen från primärvården så vet jag, eller jag kan redan då få information om hur går min resa vidare. Jag kommer att få den här undersökningen och den kommer att ske då och där och sen blir det detta.

Idag så tror jag att många patienter men även medarbetare är lite osäkra i, ja men vad händer? Vad är i den stunden? Man sitter lite i sin ruta och så vet man att jag ska skicka den dit men man vet inte riktigt när den kommer tillbaka eller vad är det som påverkar hur lång tid det tar och så.
Så det är väl mer det pusslet, att få ihop alla behov och kapaciteter som vi pratar om inom PKS då.

HL
Jag tycker det låter oerhört komplicerat.

KS
Alltså som sagt, man kan ju nörda ner sig i det här på atomnivå nästan och då blir det ju svårt att greppa. Så det vi försöker göra nu det är ju som sagt att hitta de kanske de stora pusselbitarna, skapa en överblick och se till att informationen finns tillgänglig. Att som sagt, Anna och jag, vi kan titta på samma information och utläsa samma saker.

HL
Hur hjälper det dig i ditt arbete Anna Granholm?

AG
Jo men vi kan ju bara ta det som du var inne på Kristian med att det finns många olika mottagningar. Det är ju fantastiskt många olika typer av flöden eller processer som ligger i den här. Och det är kanske inte helt tydligt för alla som inte har varit i ett sådant här flöde någon gång och själv upplevt eller om man jobbar i det och ser.

Så att man bara står utanför och tittar på sjukhuset kanske man tänker att det är betydligt enklare att man träffar en doktor eller en sjuksköterska och att det finns vårdavdelningar där man kan bli inlagd och så finns det operationssalar och det finns liksom en akutmottagning.

Men när man börjar sätta ihop alla de här bitarna och flödena och få det tydligt överskådligt. Egentligen det du var inne på allra först Kristian.
Då blir det ju någonting som gör att vi också kan förstå hur vi kan styra hälso- och sjukvården. Och kan vi identifiera de här när vi har lite mer kapacitet. Men det kanske är någon annan region som har ett kapacitetsbrist på just det flödet just då. Då kan vi matcha det och tillsammans utnyttja varandras resurser på bästa sätt också. Så att det finns jättemånga dimensioner på det här.

HL
Sjövall, du står och grubblar.

AS
Nej men det jag håller med och sen tycker jag ju generellt att det är ju bättre koll vi har på saker och ting, desto bättre är det ju.
Vi brukar ju prata om att det är ju aldrig bra att bara gå runt, och ofta får man ju säga att jag har en känsla av att vi har så här mycket. Ofta blir det någon som kan prata om att vi skickar så här mycket remisser eller vi får så här mycket remisser. Och oftast är det känslostyrt för att det känns som att man får mycket av någonting eller gör mycket av någonting. Då får man ju, det är ju alltid bättre att titta på fakta och sen vad beror känslan av då? Det kanske är ett arbetssätt som behöver förändras eller så är det ett flöde som behöver ändras. Men innan vi vet vad det är så är det ju bara känslor och det är svårt att göra någonting åt det. För känslor har vi ju, det är ju individuellt också.

HL
Ja, men det är viss skillnad på att känna att det kommer mycket remisser och att titta på fakta om det verkligen stämmer. Det är ju först där man kanske kan skruva på någonting.

AS
Och det kan ju bli förändringar i de här siffrorna också. Vi har ju många gånger suttit och tittat på antal remisser och reflekterat över att jaha, oj vad det har förändrats. Här kommer det in mycket och vad beror det på oss? Får vi lägga ganska mycket tid på att analysera? Och sen i slutänden förstår vi att just det, vi ändrade ju faktiskt arbetssätt. Vi införde mer frågeremisser. Vi skulle skicka dem så. Då har vi kanske inte skickat patienten utan vi har skickat en fråga. Men den dyker upp som en remiss till exempel.

KS
Nej men så är det ju. Vi ser ju på de verksamheterna som man kan se har kommit lite längre i det här tankesättet. Så går det ju åt väldigt mycket tid i början bara internt att prata om det här. Men hur många patienter har vi då? För vi har individuella arbetssätt. Vi har traditioner av att ha lite dubbelbokföring. Någon patient man månar lite extra om. Den kanske man lägger på skrivbordet i stället för i datorn och liknande. Så bara det här att man på kliniken börjar prata om det och hittar sitt gemensamma språk. Det här är de patienterna vi har här och det är de här vi ska jobba med och så vidare, det gör väldigt stor skillnad.

Och sen är det ju två huvudbitar i det här som oftast lyfts fram som det som gör att det blir framgång eller inte. Dels så är det högsta ledningens engagemang och vilja i det här. Och här har vi ju liksom ett starkt stöd att vi är helt överens om att vi ska utveckla den här metodiken och jobba för att bli starkare i det. Men den andra, den ännu viktiga delen, det är delaktigheten av hela organisationen. Det vill säga att jag som medarbetare behöver ha en viss kunskap om det här.

Det spelar roll som exempel om man planerar schemat dåligt. Många är lediga samma vecka, men plötsligt kan vi inte genomföra lika mycket vård den veckan som vi kanske hade kunnat om vi smetade ut det lite grann. Så det är ju en ganska enkel grundteori bakom hela PKS-en. Men alla som någonsin har försökt implementera en teori i verkligheten inser att varje gång man pratar om det så blir det mer och mer komplicerat.

För plötsligt så ska vi ha in det i vår IT-system. Vi ska hitta våra arbetssätt. Och där ser vi ju att alla verksamheter har lite olika arbetssätt. Hur man bokar patienter, hur man hanterar sina väntelistor. Vad gör jag när du som patient ringer och avbokar ditt besök för fjärde gången? Vi kanske plockar bort dig någon annan. Låter dig vara kvar till den sjätte gången innan man plockar bort dig? Så det är ju väldigt mycket kulturförändring och kulturenande för att i slutändan få max effekt av det.

HL
Du pratar ju om gemensamt språk och förhållningssätt. Det är en del av kulturen. Du är inne på att hitta nya arbetssätt. Det som kanske ska leda till mer och ännu effektivare vård. Vi har pratat tidigare om att trycka in den här ekonomin i en trång kostym. Därför måste vi förändra saker så att vi får plats med kroppen i den här kostymen fullt ut.

KS
Det är ju en effekt som man ser där det här arbetet utvecklas. Ju bättre vi blir på att hushålla med de resurser vi har, ju mer vård räcker dem till. När man tittar runt på andra förvaltningar runt i Sverige där man kanske har kommit lite längre med det här arbetet så är det ju den resan som lyfts fram och vittnas om i många sammanhang. att vi behövde kanske inga fler resurser egentligen.
Men plötsligt så kunde vi göra hundra till. Vi kunde bli av med den här väntelistan genom att vara lite smartare. Så vi försökte mynta lite ett uttryck här att PKS är ju inte för att vi ska springa fortare utan det är för att vi ska gå i takt.
Och det är väl lite det att vet jag att när jag har fått min röntgen så har jag ett besök som följer upp den i rimlig tid.
På ortopeden hade vi för ett, två år sedan ett problem med röntgenundersökningen, de blev för gamla innan patienten skulle opereras.
Så vi var tvungna att göra en ny röntgenundersökning vilket innebär att den första var helt bortkastad.

HL
Ja, man gick ju rejäl otakt.

KS
Ja, man gick otakt. Så man gjorde en MR och sen så dröjde det så länge innan det blev dags för operation så att den var inaktuell och då fick du göra en ny MR. Det är ju ganska lätt att se vilket slöseri det orsakar.

HL
Men vad var det som, du har ett konkret exempel om det, vad var det som gjorde att det blev så då? Är det bristen på kommunikation eller bristen på gemensam hållning eller?

KS
Ja.

HL
Eller tänker du annorlunda att här ser jag någonting?

KS
Nej men i grund och botten så hade det ju med vår planering på ryggmottagningen att göra. Hur kommunicerade vi med röntgen? Vi hade ett arbetssätt där vi skickade, när patienten kom på vårt besök så gjorde vi en bedömning att patienten behövde opereras. Vi visste att vi hade ganska långa väntetider till operation men vi skickade en remiss för en röntgen som då kanske skulle utföras om tre månader. Men så visade det sig att väntetiden blev nio månader till operation och då var det tre månader för lång tid. Så då fick man i stället då ha akut kvällsmottagning för att få in alla de här patienterna som skulle opereras nästa vecka. Så det blev liksom dubbelfel i det. Så återigen det är ju den här kommunikationen att hitta de här dumma slöserierna.

HL
Men är det där åtgärdat nu då eller vet du det?

KS
Ja.

HL
Ja, vad kul. Var du inblandad i det?

KS
Ja, jag fanns väl i bakgrunden någonstans.

HL
Ja, vad kul. Vad betyder det då för en verksamhet? Vad skulle det betyda för arbetsmiljö, gemenskap och de här bitarna om man lyckas med styrningen då fullt ut?

KS
Ja, men ett av syftena är ju att försöka minimera variationen. Det blir ju lite så här industri-lingo i det hela. Men att hitta en stabil process. Det vill säga att vi vet att varje vecka gör vi åtta. I stället för att vi ena veckan gör noll och nästa vecka gör vi 25 och sen så gör vi noll igen.

Och just den här variationen orsakar ju väldigt mycket slitage på olika sätt. För plötsligt så är alla på plats. Alla ska ha mottagning. Vi kör dubbelmottagningar. Vi har patienter på luncherna. Vi har patienter efter arbetstid. För att kompensera bristen på rum till exempel. Eller vi går och klagar på att vi behöver fler mottagning som för den här veckan så får inte alla plats. Och sen nästa vecka så går vi och rullar tummarna. För att då hade vi inte lika mycket planerad mottagning.
Så hittar vi den här stabiliteten att vi vet att vi ska göra hundra. Men i stället för att göra 50 i vecka ett och 50 i vecka åtta och ingenting däremellan.
Så gör vi tio varje vecka. Vilket gör att vi får en förutsägbarhet.
Jag som medarbetare vet vad som förväntas av mig. Jag slipper den här oväntade överraskningen. Oj, det var den här veckan vi skulle göra hela vårens produktion. Okej, nu får vi komma ihop här. Man har hoppats att alla är friska. Så det är ju framför allt det att få en förutsägbarhet. Och som sagt en delaktighet att faktiskt kunna vara med och påverka. Att alla som ser patienterna i vardagen får en möjlighet att vara en del av lösningen. Att vi har ett problem här. Här har vi någonting vi måste jobba med. Det kan vara samarbete då mot andra kliniker. Eller det kan vara samarbete inom kliniken. Hur får vi alla att dra åt samma håll?

HL
Anna S låter som en drömtillvaro om man får det att fungera till hundra procent.

AS
Ja men jag tänker det vill väl alla tänker jag. Jag tänker ju också på hur arbetsklimat och arbetsmiljö är. Det är klart att vissa tycker att det är roligt när det är ryckigt och så där. Men det är klart att det är också. Det sliter ju mycket att inte veta. Eller att man plötsligt ska jobba liksom dubbelt så mycket. Eller att man ska. Det är ju också ganska jobbigt att göra nästan ingenting. Och känna att man sitter på jobbet och inte har nästan tomt. Det är ju inte heller roligt.

HL
Hur gör man det? Du har aldrig varit med. Nej men det är ju. Du förstår vad jag menar.

AS
Jag förstår vad du menar.

HL
Skoja lite bara.

AS
Jag tror också tänker på att just den här nyckeln. Och känslan av att man drar åt samma håll. Det tror jag är en sådan där. I vården så är vi ganska bra på att se vår egen lilla del. Och inom en enhet så kan man se sin egen del. Men också en enhet kan se sin del. Men man ser inte. Patienten ser ju fler delar. Och att vi kan se att vi är en kugge i det här maskineriet. Och om vi jobbar tillsammans så blir det bättre för alla. Inte bara för mig personligen. Eller för den här enheten i kliniken. Utan det blir också bättre för andra som ska ta hand om att möta på. Och då blir det ju bättre för patienten.

HL
Ja. Det där känner jag igen. För som patient kan man ju ha frågor.

Det får den svara på där borta sen. När du ska dit. Jag vet inte när. Du får hålla utkik i brevlådan. Eller något liknande.

KS
Precis. Och det kan ju komma många frågor. Från en som en patient kan ju höra av sig många gånger till många olika ställen. Innan man är framme vid målet så att säga. Det är mycket tid. Det kan vara oro. Det kan vara mycket tid man lägger på att svara på frågorna. Leta reda på svar. Ja det ligger mycket i det.

HL
Anna Granevärn. Är det en drömtillvaro? Eller går det att få till det här tror du? Fullt ut.

AG
Ja det tror jag absolut att det gör. Och det är ju också en ambition som inte bara vi har. Utan den delas av övriga regioner och Socialstyrelsen har ju också varit väldigt hjälpsamma i den här frågan med stödmaterial och annat. Så att det finns ju ett lite tydligt pek i alla fall på att sjukvårdssverige ska röra sig i den här riktningen.

HL
Vad bra att Socialstyrelsen är så hjälpsamma. Det är ändå lite det i deras uppgift.

AG
De är hjälpsamma. Ja det är bra.

HL
Bra Socialstyrelsen säger vi. Jag anar att det pågår någon kartläggning då när ni arbetar på något vis.

KS
Ja men som sagt de här pusselbitarna vi är ju på jobbar i nuläget med ganska grov huggna pusselbitar som vi hoppas med tiden. Vi har ju tänkt oss 20–30 någonstans så. Så det är några år framåt här att de blir mer och mer finslipade med tiden. Men en del är ju behoven, alltså patienternas behov. Hur många besök behöver patienterna för att få sina behov tillgodosedda.

Hur många av vår tillfällen och så vidare. Det är ju på ett sätt kanske den lätta delen.

Där handlar det mycket om att hitta datan, plocka fram den, presentera den, börja jobba med den på ett liknande sätt på alla kliniker. Den andra delen är ju kapaciteten. Och det handlar ju om egentligen allt om våra lokaler, vår utrustning och personal och deras kompetens och tid. Den är ju mycket mer komplex att kartlägga. Vi gjorde för snart två år sedan, vi började egentligen med en lite så här magkänslekartläggning.
Hur fördelar ni er arbetstid på respektive klinik och mottagning och enhet? Hur mycket tid har ni patienten framför er? Hur mycket tid lägger ni på olika administrativa moment? Hur mycket tid lägger ni på APT? Allt det här för att få en känsla, mer än fakta kanske, men ändå hur ser det ut?

För man möts ju ganska ofta av rubriker att läkarna träffar patienter 30% av sin arbetstid och så här liksom. Men just de här braskande rubrikerna som säger att sjukvårdspersonal spenderar väldigt litet andel av sin tid med patienterna. Och i den kartläggningen som vi gjorde så kan vi väl delvis bekräfta det att ansikte mot ansikte, tiden med patienter inom öppenvården, alltså mottagningsverksamheten, det är ju kanske någonstans 50 kanske 60% av arbetstiden. Men sen är det ju en ganska stor andel av det då som slentrianmässigt beskrivs som administration, där vi kanske tycker att det är ju faktiskt patientarbete också. Det vill säga telefonrådgivning, uppföljningar av provsvar, röntgenundersökningar och återkommunikation till patienterna.

Har man med det patientnära administrationen som vi har valt att kalla det, då kanske man ligger någonstans 60–70% varje fall av patientnära tid här i regionen.

HL
Men som patient kanske man inte tänker på det, men jag tänker på det nu när du säger det, hur man får en tele... ja då är det ju primärvården som jag står och tänker på kanske, att man hör av sig och man får återkoppling, du har fått en telefontid om ditt datten en vecka och då får du prata med en läkare. Man kanske inte tänker på att det är också en del av själva vårdförloppet på något vis.

KS
Ja men så är det ju.

HL
Hur det gäller att skapa förståelse för det här också?

KS
Ja vi pratar ju med digitalisering och nya kommunikationsvägar. 1177 är ju någonting som vi har utvecklat ganska mycket de senaste åren. Hur vi vill kommunicera där. Patienten har möjlighet att skicka frågor och vi svarar via 1177 och vi skickar bokningar och allting där. Och personligen så tycker jag att det blir lite förenklat då att säga att det inte är värdeskapande tid. För det är definitivt inte mer värdeskapande att kalla patienten för att berätta att du ska komma om en vecka på ett besök.

HL
Nej det låter ju lite dumt så.

KS
Lite dumt. Så det som vi fick med oss där var väl lite att ta de här skräcksiffrorna med en nypa salt utifrån de arbetssätt som finns. Men samtidigt så ser vi ju också att kan man öka den där patienttiden några procent, kanske fem procent eller någonting. Det gör en enorm skillnad i antal mottagningsbesök till exempel som vi kan utföra. Så att det finns ju självklart en stor vinst för oss att jobba med det här och att hitta smarta arbetssätt även på administrationssidan. Det är ju lite IT-lösningar.

Hitta tydligheter eller bli tydliga kanske med vilka förutsättningar gäller. Allt ifrån hur ofta vi ska ha APT, hur ska de se ut, hur mycket tid får det ta?

För där såg vi ju som ett exempel då att tiden som man redovisade som gick till APT hade en variationsfaktor på hundra procent mellan olika kliniker.

Någon gjorde ingenting och... Någon höll en timme i månaden och någon höll två timmar i månaden. Och det var ju bara ett exempel. Det var ju väldigt många sådana här ganska standardiserade saker där vi hade en jättestor variation. Så det har ju också kommit en viss diskussion efter det här då att "ja men, ska vi ha det så här?" "Ska ner från två timmar tills vi har vi gjort en timme?"

HL
Ja, och hur får man ner det till en timme då? Är det styrning då?

KS
Det var många verksamheter som efterfrågade det. Ja. Tydlighet, hur mycket tid ska vi lägga på APT, handledning? Alltså de här, ja, icke patientnära men ändå återkommande aktiviteterna.

HL
Det är inga lätta grejer. En APT kan bestå av många olika människor och några vill gärna prata ganska mycket och andra kanske lite mindre.

KS
Ja, det är ju det som är svårt när vi har människor att göra med.

HL
Ja, vad spännande för jag brukar förespråka att det alltid ska finnas en mötesagenda, att vi ska hålla tiden när man blir kallad på möte. Och det är ju ett sätt att visa från mitt håll att det är okej med en agenda och vi har bedömt tiden så här och vi borde ha varit klara för min tid är dyrbar, jag håller på med andra saker också. För det får konsekvenser där borta i andra änden. det någonting som har överraskat så här riktigt rejält i det här arbetet tycker du?

KS
Kanske inte jättestor överraskningar men den klart största positiva överraskningen det tycker jag det är ändå mottagandet vi får när vi är ute och träffar verksamheterna. Egentligen skulle jag säga att alla som vi pratar med som förstår vad vi pratar om är väldigt positiva. Det finns en starkt önskemål på verksamhetsnivå om att ja, vi måste komma vidare i de här diskussionerna. När vi fick det här uppdraget för ett år sedan ungefär så var det ju lite skämtsamt så här i korridoren att ja men är det fjärde eller femte gången vi ska göra det här nu? För det har ju liksom varit på talet antal gånger här.

Och det är ju en uppförsbacke såklart att vi måste ju skapa ett förtroende för det här nu. Och vi måste hålla i och hålla ut, vi måste visa resultat. Men det känns faktiskt bättre och bättre måste jag säga, nästan för varje månad som går. Varje gång vi träffar verksamheterna igen så dels märks det att de har börjat tänka mer på det. Man har börjat förstå det bättre och bättre och viljan att komma vidare skulle jag säga blir större och större faktiskt just i takt med att man ser de här möjligheterna.

HL
Vad beror det här goda mottagandet på?

KS
Jag tror det grundar sig på en inneboende frustration av de här slöserierna som vi ser. Alla medarbetare...

Man kan se det själv som medarbetare och ställa sig frågan. Alla medarbetare.

Ja, kommer till jobbet och så kommer man till sin mottagning och så ser man att det var bara tre och fem tider som var bokade för att någon hade avbokat eller någon hade inte dök upp. Eller att idag var det en mottagning mindre, varför har vi inte full mottagning idag? Den här röntgensvaret är inte färdigt, varför är inte det gjort? Det genomsyrar vår vardag på sjukhuset på olika sätt och man hanterar det på olika sätt såklart. Men jag tror att med de här ganska enkla verktygen som än så länge jag kunnat ta fram med att skapa den här överblicken. Hur ser det ut? Hur många patienter har ni träffat i år? Hur många borde ni träffa? Då ger vi verksamheterna ett verktyg att faktiskt kunna titta på sitt schema och säga det här funkar inte. Eller det här funkar. Och kunna jobba aktivt med att hela tiden bli lite bättre.

HL
Ja, men ni bekräftar också deras egna tankar och funderingar över varför det ser ut som det gör. Och ger dem också någon form av lösning.

KS
Ja, en del lösning.

HL
Det finns en slags power i det. Vad tänker du kring det Anna Granevärn? Ett positivt mottagande?

AG
Ja.Tycker du analyserade det korrekt?

Och det måste ju vara otroligt frustrerande som enskild medarbetare att varje dag möta och se det här slöseriet eller miss i planering. Och att själv inte kunna påverka helheten. Men nu när vi jobbar på det här sättet så finns det en helhet som går att se. Och då är det också lättare att samarbeta kring förändringar. För det krävs ju såklart mycket samarbete när det är den typen av flöden vi har där patienten träffar flera olika på sin resa genom sin vårdprocess.

KS
Jag hade ju en sådan här aha-upplevelse själv för något år sedan nu när jag var verksamhetschef på ortopeden. Det var en senior kollega som hade gått en pension och så hade hans skrivbord packats ner i en flyttlåda. Jag stod väntar på att han skulle komma och hämta den. Vad hemskt det låter. Det var pandemisvängen där som ställde till det lite så det blev stående ett tag. Så när han väl kom och hämtade sina grejer så var det ju saker som man inte var intresserad av att ta hand om. Så det låg kvar där och då gick ju folk och tittade lite. Så det var ju spännande vad det var för papper. Och då var det bland de här papperna så fanns det då en agenda från en områdesledning 2005 någonstans. Och i den här agendan så var det exakt samma pappersmall över antal väntande som vi fortfarande mejlade ut internt nästan 20 år senare. Och det var liksom, vi hade exakt samma dåliga koll i vardagen. Hur många väntande har vi? Hur har det här förändrats? Så det var ju liksom någon slags tidskapsel som tyvärr inte hade förbättrats. Och det är ju liksom återigen det här att få data, att få fakta som vi som chefer och ledare kan fatta beslut ifrån. Hur ska jag kunna väga den här investeringen mot den här? Ja den här är lite mer välskriven så den är kanske bättre. Men hur många patienter kommer i slutändan gynnas av den? Det är ju en jättesvår värdering all tid. Och det är ännu svårare än om vi inte ens vet hur många patienter vi har.

HL
Men vi kan väl slå fast att det inte ska göras som det alltid har gjorts.

KS
Nej det är viktigt.

HL
Ja men vi är ganska mycket sådana vi människor när vi är i farten. Att vi är så som individer. Vi har våra hjulspår. Ja vad ska det här vara bra för? Det funkar ju förut.

AG
Men jag står också och tänker på en sak. Och det är ju egentligen i ditt tidigare uppdrag som verksamhetschef på ortopeden. så har ju du också tagit dig an en volymutmaning i det som fanns efter pandemin. Och jobbat med. Du har ju fått liksom mängdträning på att göra det här under den tiden som ni jobbade utifrån handlingsplanen för att kapa köer.

KS
Ja och jag tänker hela det, den möjligheten någonstans skapades ju av det här arbetet som vi hade gjort på ortopeden. Med att skapa kontroll. Att kunna bryta upp våra väntelistor från en stor massa. Vi hade 1500 patienter som väntade på att komma till oss. Till att se hur många av de här patienterna klarar vi av. Hur mycket kan vi spänna bågen, anstränga oss genom rimliga förändringar. Hur långt räcker det? Och då var ju också det här en möjlighet för oss att faktiskt gå till Anna. Och säga att den här delen, vi kommer inte klara den. Vi måste hitta en annan lösning för det här. Och kunde ju då liksom ha en ganska kvantitativ diskussion runt vad kommer det kosta att köpa? För det var ju vår tid vi pratade om. Men vad kommer det kosta? Det kommer att kosta ungefär så här mycket. Vad är rimligt? Ska vi göra det på ett år, två år, tre år? Det gick ju att lägga en plan på det på ett helt annat sätt än den gängse känslan av att det spelar ingen roll hur mycket jag gör. Det kommer alltid en ny patient imorgon.

HL
Vilken bra erfarenhet. Är han handplockad?

Lite grann kanske?

AG
Absolut.

HL
Kul. Du pratade tidigare om det här att få teori att lira med verkligheten. har du några mer tankar kring det?

KS
Ja men det är som sagt, det är i grunden en ganska enkel teori men praktiken, verkligheten är ju mer komplicerad och därför har ju vi ändå liksom dragit ut det här långa tidsperspektivet. Från början pratade vi om fem år att det är den tiden vi måste räkna.

Socialstyrelsen har tagit fram ganska mycket utbildningsmaterial och fakta och så här runt detta. Bland annat har man tagit fram en trappa, en kategoriseringsstrappa där man kan stoppa in sin egen verksamhet för att se lite utifrån vissa kriterier. Hur duktiga är vi, hur utvecklade är vi inom produktions- och kapacitetsstyrning?
Och den är fem steg. Enkelt förklarat, steg ett, då vet vi inte riktigt vad vi gör. Då kör vi på magkänsla. Steg fem, då har vi en AI-robot som berättar för oss vad vi ska göra. Så gör vi det och allting blir bra. När vi började det här arbetet för ett, ett och ett halvt år sedan och frågade runt verksamheterna och hälso- och sjukvårdsledning och allting så landade vi väl någonstans kanske på ett och ett halvt på helheten. Så vi var väldigt omogna. Det fanns enskilda verksamheter som kanske hade tagit något steg lite längre.

Det vi gör nu är ju att liksom lägga grunden för att kunna flytta oss vidare i trappan och då är det ju de här ganska grundläggande frågorna. Har vi koll? Vad gör vi med kunskapen vi får fram? Sen ju längre upp vi flyttar oss, om något år, då kommer ju alla de här riktigt spännande diskussionerna. Hur får vi processen att fungera? Ortopeden vill operera ett barn. Barnet måste ligga på barnavdelningen. Barnet måste ligga på ett bra sätt så att slippa de här överbelastningarna. Hur får vi alla våra IT-system att prata? Hur kan vi få en belastningsvärdering? Hur ser det ut egentligen? Mer än bara antal patienter. Så vi försöker flytta oss på den här trappan. Nu är vi kanske på en tvåa på helheten, så ett litet steg har vi tagit. Men vi kommer att behöva fortsätta jobba med det för att skapa det gemensamma språket. för att sen kunna ta de slutgiltiga stegen att verkligen patienten också ska uppleva det här lite mer sömlösa samarbetet.

HL
Någonstans där i framtiden kommer vi ha helt annan styrning, eller vad vi nu kallar det, utav den vård som både planeras och ges.

KS
Försättningen här är att den åtminstone ska vara faktabaserad. Den ska inte vara känslobaserad. Det ska inte vara den patienten som ringde igår, det är inte den jag ska kalla ut. Jag ska kalla den patienten som faktiskt står i tur, om man tar ett dåligt exempel. att kunna fatta mer faktabaserade beslut. Och då, som sagt, det handlar inte bara om vilka patienter vi kallar, det handlar om vilka sjukhusbyggnader vi ska bygga. Vilka avdelningar ska renoveras? Hur ska de renoveras? Vilken röntgenapparat ska vi köpa? Hur ska vi använda den på ett bra sätt? För att vi ska få ut så mycket som möjligt till patienter och medborgare per krona.

HL
Tack Kristian, för att du delade med dig av det här. Vi ska ta och lämna ditt ämne nu, för att glida över på någonting annat. Granevärn hur mår du idag?

AG
Jo, men ganska bra. Det är ju sol, vår och fortfarande lite snö på fjällen.

HL
Ja, det är dags för vårt eget lilla hälsosamtal, tänkte jag.

AG
Precis. Och när du säger som du gör, står jag och tänker på det Anna Sjövall sa innan vi började spela in. Gud vad det är underbart skönt och varmt och härligt ute. Och då tänkte jag vårkänslor, lite grann våra vårkänslor.

AG
Precis.

HL
Det händer någonting med oss.

AG
Ja, men det gör det ju. Och just den här tiden när det bästa av allt möts. Ljuset, värmen och snön.

HL
Vad händer med dig då?

AG
Ja, men då blir vi ju jätteglada allihop. Titta vad glada vi är här inne. Alla är glada. Vi är så glada här. Och jag tänker att ljuset, det blir ju allt påverkas. Man är piggare. Mindre behov av att sova. Det är roligt att vara ute i trädgården på kvällen och fixa lite grann och se att det börjar ta sig i gräsmattan igen. Och skatorna gör sig redo för att bygga bo.

HL
Ja, och haren byter från vinterskrud.

AG
Precis.

Allt det där vanliga händer. Tranorna landar. Ja, snart kommer det fler fåglar som sjunger. Så det är väl, ja men det är ju en jätteviktig del för hälsan. Den här välbefinnande känslan.

HL
Ja, och det kanske man inte tänker när våren ramlar över oss eller det här skiftet sker. Vad härligt, det finns en slags förväntan i luften. Bara den inte grusas känner jag. Tänk om det inte blir som jag förväntar mig. Men just nu kan jag väl ändå passa på att njuta av det som pågår. Ja. Och det här kommer ju tillbaka varje år, Sjövall. Har du tänkt på det?

AS
Jaha, det här är min bästa tid i alla fall. Jag har inte sett så mycket snö på sista veckan. Men jag var lite söderut och där var det 10 grader varmare. Då fick jag ännu mer vårkänslor.

HL
Ja, men du fick ingen fundering på att flytta.

AS
Nej, jag trivs bra här. Men det var lite kallt när jag kom hem, tyckte jag.

HL
Ja, men så kan det vara. När det ändå inte är någon snö kvar här. Nu är du borta.

Får du också en förväntansenergi, eller vad vi nu kallar det, att måla bilder i huvudet?

AS
Ja, det är ju nu man sätter i gång alla de där, att man ska odla så himla mycket. Och man vill gärna göra om hemma. Jag får sådana här, ska jag måla om? Ja. Sen orkar man inte med allt, men det är mycket sådant just nu.

HL
Ja, men det får oss att må ganska bra.

AS
Ja, i alla fall. Ja, i alla fall jag. Jag mår bra av det.

HL
Och det betyder något för allmäntillståndet på något vis.

AS
Sen tycker jag man märker när man är utomhus och solen skiner. Vad många människor man möter ute. Alla har liksom kommit ut nu och är ute och går och cyklar.

HL
Och man planerar grillfester och annat.

AG
Och snart kommer alla trädgårdsmaskiner i gång också.

HL
Ja, och gräsklipparen ska fram.

KS
Alla barn är ute och spelar fotboll och grannarna. Ja, jag tycker det är härligt.

HL
Jag fick en sådan här energifeeling för någon vecka sedan. Ni kanske ser om ni tittar ut genom fönstret här. Där ligger en stor rishög där. Så jag fick för mig att jag tror jag kapar ner alla pilar till oigenkännlighet. Så då gjorde jag det. Ser ni? Därför att jag tyckte de hade vuxit sig så höga. Så att jag har ingen aning om hur det kommer att gå. Jag bara läste mig lite snabbt till att det kan vara en bra tid att göra ungefär vid den här tiden. Men nu är det ett par veckor sedan. Så det ska bli jättespännande att se hur det utvecklas. Särskilt mot grannen som ligger hans bredvid. Hur det blir. Ett träd har inga grenar alls kvar. Det är bara stammen.

AG
Det kommer säkert gå bra Håkan. Jag har försökt att köra ner liknande saker med min röjsåg och de kommer alltid tillbaka.

HL
Pilen är en livskraftig filur.

AG
Ja. Andra träd också.

HL
Hur gör du då, Kristian? När du vill känna in våren på riktigt så där. Känner du av den?

KS
Ja, absolut. Jag får ju klassas som småbarnsförälder några veckor till. Det är väl på barnen man märker framför allt, att plötsligt så är ju grannbarnen ute och det skrattas och skriks och studsmattorna är uppe.

HL
Visst är det härligt?

KS
Ja, det är fantastiskt. Och det här ljuset liksom att plötsligt så hinner man ju göra någonting.

HL
Tar vi till varor på det ordentligt då tror ni? Vi människor?

Eller missar vi det?

KS
Nej men det är väl viktigt att stanna upp och också känna att det är mysigt och inte bara stressa igenom allt. Ja. Det är nog lätt hänt också att man inte tar in det.

HL
Stanna upp kan vara bra. Det får bli ett sista ord i den här podden tänkte jag. Eller sista råd. I det här avsnittet. Känns det okej?

AG
Det känns okej.

HL
Ja. Tack för att du kom hit idag Kristian.

KS
Tack.

HL
Och du är välkommen tillbaka. Det är bara att prata med Sjövall. Hon är producent brukar vi säga. Tack Sjövall. Tack. Tack Granevärn.

ALLA
Tack.